mo005_3623 - 企业类网站

湛江国联水产开发股份有限公司创建于2001年，是农业产业化国家重点龙头企业，2022年营收51.14亿元，在国内当前海洋渔业上市公司中排名第一。经过20年的发展，国联水产涉及了“对虾、罗非鱼、小龙虾、深水网箱”等多个品类，构筑了以水产食品研制为龙头，从“育苗—养殖—水产饲料—水产科研—食品加工生产—贸易”为一体的全产业链，成为国内少有的水产行业跨国企业。2010年，公司成功登陆创业板。

近年来公司着重布局全球海产资源，凭借高效整合供应链资源和引领产业技术创新，不断拓宽产品品类。在质量安全管控体系上，注重从“养殖水产品到餐桌”的全供应链建设。公司乘预制菜东风之势，提出将工厂打造为餐饮企业和家庭的“中央厨房”的新理念。在这一理念推动下，大力发展智能制造升级，加大精深加工研发投入。公司目前已经形成风味鱼系列、小龙虾系列、裹粉系列、快煮系列、火锅系列、米面系列等六大系列预制菜，受到消费者广泛欢迎。2022年公司预制菜规模已达11亿元。顺应消费升级的趋势，深度布局国内餐饮、流通、商超、电商等市场，实现国内市场省域全覆盖，并逐渐下沉到县市级市场，公司旗下“龙雷”水产生料产品及“小霸龙”水产预制菜品深受用户和消费者喜爱，公司产品远销海内外，遍及40多个国家和地区。公司执行“全球买全球卖”的经营策略，实现了市场国际化、采购国际化、品控国际化。

1. 抓住入世契机，打造全球优质水产品供应商

2001年在中国加入世界贸易组织（WTO）之际，国联水产集团成立。国联水产抓住契机，将客户群体锁定为外销客户，锚定外贸出口路径，以创办符合国际化标准的对虾加工厂为起点，买全球、卖全球，逐步打造了以生产加工、科研智造、冷链物流、品牌推广、销售贸易为一体的供应链体系。2002年，国联水产树立起企业奋斗目标——将国联打造为全球一流的健康水产品供应商。国联水产出口销售额从2001年的62万美元飙升至2002年的1500万美元，一跃成为中国对虾出口企业第四名。

在这一阶段，国联水产围绕“全球优质水产供应商”的品牌定位，以对虾产品养殖、初加工后的对外出口为起点，构建起完整的以供应为核心的对虾产业链，包括对虾种苗引进培育、工厂化养殖、饲料、品质认证等产业链中上游环节的布局，成为在国际对虾行业具备较大影响力的对虾供应商品牌。

为实现品牌规模效益，国联水产不断进行产品品类扩展，凭借在对虾产业的资本积累和供应链优势，国联水产于2008年左右开拓罗非鱼品类，构建罗非鱼育苗、养殖、供应产业链，并以此为重点开发国内市场，打通国内供应渠道，形成国内+国外齐头并进的发展格局。

2. 调整经营战略，转型综合性海洋食品提供商

2015年前后，国联水产敏锐洞察到了中国连锁餐饮的强劲发展势头和移动互联网经济浪潮下国内消费需求稳步提升的趋势，开始尝试转型进入C端消费领域。企业定位从水产供应商向综合性海洋食品提供商转型，市场重心逐渐从国外转向国内，产业链条逐渐向下游消费端扩展，产品形态从初加工向精深加工转变。

为适应公司战略定位的转型，国联水产一方面在内部运营方面通过组织结构的持续优化和研发体系、生产体系、营销推广体系的系统构建，夯实转型的管理底座支撑；一方面持续推出适合下游多元消费需求的优质产品，在巩固夯实B端市场优势的基础上，进一步加大C端市场开拓力度，积极构建企业的第二增长曲线。

同时强化“全球买、全球卖”的全球海产精选的供应链能力，在国内外主要水产品原料产地建立了完善的采购体系，实现了全球化、规模化采购，保障水产品供应的长期稳定性。倾力打造南美白对虾、小龙虾和三文鱼等三个千亿市场规模的水产大单品，不断扩充阿根廷红虾、北极甜虾、银鳕鱼等全球水产品类，加大工厂化养殖模式的科研力度，深化水产食品菜品研发能力，提升水产加工的智能化水平。

3. 把握消费趋势，成就水产预制菜头部品牌

近年来，移动互联网背景下“懒人经济”兴起，国内人均食品消费支出逐年上升，饮食习惯亦在悄然变化。随着食材处理、制作工艺的升级改进，众多绿色、健康、美味的预制食品契合消费者对方便快捷、食材高质的食品需求，预制菜品逐步在C端消费者群体中获得广泛认知，市场规模大幅扩容，产业发展方兴未艾。国联水产乘势大力拓展预制菜业务，不断创新产品品类，进行品牌延伸，将工厂打造为餐饮企业和家庭的“中央厨房”，实现了水产品从厨房食材到预制菜品工业化量产的转变。国联水产陆续开发出预制虾仁、预制虾滑、预制虾饺、预制香辣虾、预制蒜蓉粉丝蒸虾、预制小龙虾等爆款产品。尤其是小龙虾产品，公司先后投资设立国联（益阳）食品有限公司和国联（监利）食品有限公司，打造“小霸龙”产品子品牌，于2017年开始在线上销售小龙虾产品。到2019年，短短两年时间小龙虾业务收入已达2个亿。

在预制菜领域，国联水产高度重视C端产品品牌建设，加强在C端市场渗透，全面扩大在C端消费群体影响力。

2022年国联水产集团旗下子品牌全面启动品牌升级，焕新品牌年轻生命力，以全新的品牌形象与消费者沟通，向市场推出20余款新品预制菜。面向C端领域年轻消费群体重点打造“小霸龙”品牌，除了“小霸龙”以外，另一子品牌“龙霸”被公司定位为“中国餐桌食材第一品牌”，专注为每一个人提供有标准的、 安全的、健康的、营养的海洋食品。在产品力和品牌力双驱动下，国联水产抢占预制菜市场的优势愈发明显。

1. 深度洞察行业，精准调整品牌定位

外部环境是企业制定战略规划和品牌定位的重要因素，包括市场、竞争者、消费者、社会文化、政策法规等。企业需要敏锐地感知外部环境变化，及时调整战略规划和市场定位。国联水产凭借对外部环境尤其是行业趋势的深入洞察，每一步发展都抓住了时代机遇，找对了风口。2001年中国加入WTO，国联水产在这一年成立，同步抓住中国入世机遇，迅速调整战略，转向外向型供应商企业，依靠出口贸易成为中国出口对虾企业第四名。

2015年前后，随着中国经济发展、居民收入提高和对高端水产品消费需求的增加，国联水产敏锐捕捉这一市场趋势，不断建设和完善自身的研发体系、生产体系和营销推广体系，企业定位从水产供应商向综合性海洋食品提供商转型“为人类提供健康海洋食品”，市场重心逐渐从国外转向国内，产业链条逐渐向下游消费端扩展，产品形态从初加工向精深加工转变。

随着预制菜风口的降临，国联水产又在拥抱新的机遇。数据显示，未来四年内，中国预制菜市场规模预计将再扩大超过一倍，增至10720亿元。国联水产紧盯这一市场，推出的风味鱼、小龙虾、快煮、火锅、裹粉、米面等预制菜系列已远销欧美、东亚、东南亚、大洋洲等地40多个国家，推动越来越多“中国味道”走出国门，征服海外。

2. 持续创新迭代，切实筑牢品牌支撑

在品牌建设中研发创新等企业内部价值链的各个环节直接影响着产品的品质和服务的质量。一个完善的多项创新要素集聚的内部价值链系统可以确保产品在不断更新迭代的同时始终保持质量和性能的稳定可靠。消费者对于品牌的信赖来源于他们对于产品的好评和认可，如果一个品牌的产品质量无法满足消费者的需求和期望，品牌价值就会逐渐丧失。

长期以来，国联水产始终以研发创新为核心，持续进行产品的更新迭代。公司在上海和湛江建设了食品研发中心，配备拥有国际大型连锁餐饮企业产品开发经验的人才；并基于对消费者和消费趋势的洞察建立起了标准化、定制化的产品研发体系。通过对原有产品进行优化迭代，公司逐渐形成核心大单品加特色小品的产品矩阵，持续研发更新丰富多样的预制菜品和即食食品。

产业链建设方面，在上游，国联水产着重进行全球化采购能力的提升。在水产品的供应上，其上市时间相对集中，而且水产品种类繁多，消费者对不同水产品具有不同的需求，这就要求国联水产必须具备丰富的多品类采购经验，以保障产品的供应。为此，国联水产除在中国外，在世界上对虾及综合水产品的主要产地构建了完善的采购体系。初步实现规模化与全球化采购，保证了上游稳定供应。

在下游，着重提升全渠道覆盖的营销能力。公司在中国和美国等两大主流市场拥有领先的市场地位，营销网络覆盖流通、餐饮、商超、电商新零售等全部渠道，对于B端（流通+餐饮），公司采取服务式营销与精准营销，通过复合型人才现场办公服务餐饮重客和流通大客户；对于C端（商超+电商新零售），公司采用线上种草，线下拔草策略。公司拥有一大批如盒马、永辉超市、沃尔玛、大张超市、山姆会员店、赛百味、汉堡王等大型优质客户。国内营销九大区持续渠道下沉，以大区主要城市为核心，创新产品营销策略，以点带面铺开公司核心产品，加强品牌服务商开发，不断提升公司精深加工产品及预制菜的销售能力。目前已签约品牌服务商267个，覆盖城市158个，全国城市覆盖率52%；重点开发的省域，城市覆盖率达71%， 地级市覆盖率呈稳步增长。

3. 丰富产品矩阵，形成复合解决方案

在企业品牌建设中，企业需要通过矩阵化产品，将不同的产品进行组合和搭配，形成复合解决方案，满足客户多样化的需求。

国联水产在产品矩阵建设中执行了大单品加特色小品的组合策略。始终保持风味创新、品质的坚挺，是国联水产面对预制菜行业激烈竞争的首要方式。比如围绕“小霸龙”品牌，构建了包括风味鱼、小龙虾在内的预制菜系列产品，几乎都为水产类预制菜大品类；对于原来的烤鱼以及酸菜鱼等产品，在推广的时候，也会推出新的口味。也就是说，国联水产的预制菜产品规划涉及两个方面，一方面是已上市的单品的持续推新，二是持续推出新品。

国联水产丰富的产品矩阵中，以打造大单品为核心附加一些有特色的小品。目前国联水产的大单品，主要有面包虾系列、烤鱼系列、酸菜鱼系列、小龙虾系列、牛蛙系列。 大部分的营收都已经突破了亿元，个别超过了2亿元。另外，不同的产品，针对的消费群体不同，需要不同的渠道去触达消费者，通过全渠道支撑预制菜销售。国联水产从产品孵化开始，即可把预制菜在全渠道进行推广，可以最大限度地提高公司的生产规模，使公司的一个产品能够迅速上量。国联水产的全渠道建设实现在国内的全渠道的覆盖，解决了SKU过多、产品小型分散的问题；且大部分单品在BC端都有销售，有效平衡了不同渠道间的利润差异，整体上保持了较高的盈利能力。