央国企“十五五”规划系列研究（二）：应对新挑战，破解新难题——央国企“十五五”规划实施中的问题与瓶颈
在本系列文章的第一篇，我们着重讨论了央国企“十五五”时期的发展形势，提出了新时期下央国企发展的六大关键词。本篇作为系列文章第二篇，将从央国企“十四五”规划的实际难题出发，剖析“十五五”时期央国企可能遇到的问题与瓶颈，为后续寻找解决方案提供有效支撑。
当某地国企的“十四五”中期评估报告显示规划中近半数指标未达预期时，管理层才霍然发觉，规划仿佛“失灵”了，那些精心绘制的战略蓝图，在落地过程中处处碰壁。
这个案例并非个案——蓝海智库长期参与跟踪了央国企及地方政府“十四五”规划全过程，我们发现，央国企“十四五”规划中，普遍存在以下三大难题：
央国企“十四五”规划面临的三大难题
图源：北京蓝海智库
规划编制：
当战略蓝图遭遇“理想照不进现实”
①引领性不足的“望远镜困境”
在我们长期跟踪研究的央国企中，部分央国企在编制“十四五”规划过程中，对宏观形势变化、产业变革趋势及竞争格局演变缺乏深度研判，未能给企业精准锚定“十四五”时期的发展方向。举两个典型的现象：
一是部分央国企在“十四五”规划定位中，简单粗暴地将企业定位为“一流XXX服务商”，这种大而泛之的战略定位使得企业被动卷入同质化的竞争中，无法充分体现出企业在某一领域的优势与特色。
二是部分央国企对某一领域业务“定性不定量”，以新能源业务为例，整体板块业务目标设定为“显著提升”，却未明确光伏、风电等细分赛道的战略目标，导致二级单位各自为战，无法形成战略合力。
这种“大而化之”的规划模式，本质是战略洞察的不足和缺失。
②落地性缺失的“施工图危机”
部分央国企的“十四五”规划表面看起来宏大叙事，蓝图雄伟，但在落地执行阶段，却仿佛无从下手，规划指标与企业资源禀赋、市场承载力存在显著脱节现象。
想要高质量绘制好“施工图”，需要事前构建“三层穿透”机制，即：集团战略解码会明确主攻方向、事业部制定专业路线图、基层单位配套系统作战手册。
落地机制：
当执行落地遭遇"动作跟不上大脑"
好的规划是成功的一半，落地机制的配合则是决定成败的另一半。再完美的“顶层大脑”（战略规划）缺乏“强健体魄”（落地机制）的支持，最终也难以交出优秀的答卷。
①缺乏跟踪/复盘/优化机制
在“十四五”规划实施过程中，部分央国企虽构建了完整的战略目标体系，但存在战略执行过程的“机制性缺陷”，具体表现为：
● 战略跟踪系统停留于数据填报层面，未能建立穿透式指标监测模型和预警系统；
● 年度复盘多沦为部门述职的仪式性程序，季度战略复盘会沦为“表彰大会”，企业内部缺失基于具体业务场景的价值链归因分析；
● 优化调整缺乏方法论支撑，既未构建起数字化的流程闭环，也未能将行业趋势研判与内部能力评估有效结合。
国务院国资委在“国有企业改革深化提升行动2025年第一次专题推进会”明确指出，体制机制类改革任务要在提高精准度、适应性上求突破
图源：新华社
②创新动力与发展活力不足
当前，部分央国企创新体系正面临一系列梗阻：
● 考核体系存在“短视错位”，财务指标挤压研发投入，导致创新资源投入呈现“账面合规性”与“实质空转化”并存的悖论；
● 激励机制与创新贡献脱钩，行政晋升通道未能有效激活技术人才潜能；
● 容错机制的缺失导致“少做少错”文化日益盛行，企业内部的战略性创新缺乏试错保护，逐步衍生出“风险规避型”的组织心智。
这种机制性缺陷使得央国企创新活动呈现“体制内内卷化”特征，本质上是当下的治理体系尚未构建起“创新价值创造-风险防控-长效激励”的动态平衡机制，亟待通过机制升级来营造创新的土壤。
资源能力：
当转型升级遭遇“心有余而力不足”
部分央国企具备了良好的顶层规划和落地机制，但最终在“十四五”规划实施过程中效果仍不理想，这可能归因于企业在资源能力上的不协调。如何融通合作各类资源、优化提升组织能力，将资源能力转化为发展动力，是众多央国企在“十四五”时期没有得以有效解决的命题。
①资源错配的“结构性矛盾”
过去，部分央国企在传统发展模式中构建了“金字塔式”资源配置体系，即通过政策倾斜获取要素资源，借助行政指令推动项目落地。然而，新时期新形势下，当央国企的战略重心转向创新驱动与生态构建时，这种原有模式就暴露出了系统性局限：传统资源池中沉淀的行政化、同质化资源，难以快速转化为培育新质生产力所需的数字人才队伍、场景化数据资产和产业创新协同网络等资源。
举一个更直观的例子：部分央国企的产品特别是消费端产品，往往陷入“技术先进但用户体验割裂”的困境，组织内逐渐形成了“政策敏感度高于市场敏感度”的决策惯性。在市场化要求日益提升的当下，这种传统资源调配模式缺乏对产品竞争力、用户粘性等市场化维度的精准度量，难以支撑以用户为导向的敏捷迭代。
3月11日，成都市国资委举办“国资国企首场场景创新发布会”，推动国资国企从“资源持有者”到“生态构建者”
图源：成都市国资委
②组织能力的“脱节式障碍”
央国企过往以资源驱动为主要发展方式，这使得部分央国企陷入了“规模扩张-能力稀释”的负向循环，往往存在组织能力不足的困境，具体表现为：
● 资源维度上，人才结构呈现“一边倒”趋势，整体偏重政策对接与项目管理，市场化运营与生态构建人才断层；
● 流程维度上，组织架构呈现“条块分割”，难以形成跨部门协同的流程型组织，数字化转型方面梗阻问题尤为突出，数字化表皮包裹传统管理内核时有发生；
● 价值观维度上，过往行政依赖催生出一种特别的“规模崇拜症”，部分央国企盲目追求大体量、大命题，却忽略了市场规律中尤为重要的“客户价值创造”，市场导向与用户思维尚未穿透组织文化肌理。
重塑“资源-流程-价值观”转化链条，可能是当下部分央国企迫切需要突破的困局。
结语
央国企“十四五”规划所面临的问题与瓶颈为我们提供了重要的参考意义，面对“十五五”时期更为复杂的外部环境和国家对国资的更高要求，央国企五年规划实施正经历从“物理叠加”到“化学反应”的质变考验。在这一背景下，央国企如何勇担新使命，更高水平编制实施“十五五”规划？下一篇，我们将从“三大困境”入手，详细分析研究央国企“十五五”规划的应对策略与破局路径，助力央国企在国家战略与市场规律的共振中，更高水平书写新时代国企改革的新篇章。
作者：刘壮志 管宇佳
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